如何做好IT项目管理？(怎样来进行项目管理以确保IT项目成功)
发布时间：2023-01-28 15:56:22 来源：本站编辑：GD工单系统
知识导读
一、IT项目管理沟通相关的问题
1、未能与工作部门开展非常好的沟通，融洽网络资源。
做为项目责任人而言不能进干预其他单位的资源调配。项目主管必须做到的不是要干预，而是先融洽。团队协作的忌讳：未经与工作部门主管沟通就向高管汇报“职能经理拒绝沟通而导致的项目比较严重拖期状况”。把责任立即推倒职能经理身上。那样虽然可以临时获得了项目必须资源，但是却和工作部门主管结上欠佳的合作关系。
2、并没有做好外场沟通。
一个软件开发失败恰好是欠缺沟通所造成的严重危害。最先并没有做好外场沟通，一个新的项目的实施就需要做好资询尤其是自身不了解的行业而非出问题才资询软件供应商，这样不仅无法改正难题更消耗开发设计的时间和金钱。次之，进新项目出现问题没跟高管沟通而是他资询软件供应商就决定放弃程序流程，把最重要的决定攥在手里，因此他应当替他沟通的出错为之不成功付钱。
3、未能及时向上级管理人员报告项目问题
应该给项目创建高效的项目报告及沟通规章制度，定期向企业高层寄送项目存在的不足和解决方案，不要在问题出现大半年时间才报告，在这个大半年里白白浪费大量时间与资源，而且也由于资源不足而扰乱了项目的规划方案。
4、没跟客户维持密切的联系
向客户表明时根本无法像向上级汇报一样把难题归咎于为业务经理却不相互配合，而应该向客户列举问题许多困难和处理方案，争得获得客户的理解与支持。与客户建议不一的情况下更应当应用较好的沟通方法，不要一味的想劝服客户接纳自己的解决方案反而是摆脱最后解决方案，最主要的保持稳定的合作关系，再次获得客户的认可。
二、IT项目管理计划问题
对于一个项目，在论述前期都应进行详细的调查和策略的明确，包含各类资源分派及管理、监管方式等。
并且在执行过程中，按时进行项目会议追踪项目进展，在项目的每一个重要时长触点做项目审查，从品质、成本费、进展三个方面进行审查，并依据审核情况持续调整计划方案。那样别的工作部门主管也罢对部门工作做好统筹规划，以保证该项目的成功竣工。在这个项目中，项目主管陈对整个项目实施的管理方法十分不成功，详细如下：
1、项目开展前期并没有制订严格项目计划。
在项目开展半年之后，才向公司管理人员报告项目进展，明确提出项目很严重的拖期状况。项目开展前期并没有制订严格项目计划，对项目运行中的艰难估计不足。项目执行以后，陈对项目刚开始的进展拖期，并没去积极面对难题，去奋斗融洽资源配置，也未能及时争取上级部门的高度重视，这种都让项目在最开始就出现严重的拖期。
2、在启动开发设计前未进行周密的评定，欠缺必须的可行性研究。
在项目执行过程中，运行的一个问题程序化交易系统软件开发，不符合制定决策基本要求。
在开始投入资金开发设计难题程序化交易系统时，项目主管对于该系统软件开发未进行周密的评定，包含重要性评定、资金分配评估和风险评价等。
急匆匆入门，都会造成项目品质、花费、时长等方面比较严重消耗。在倾注了巨额财产，但无法实现其目标时，陈未进行仔细地思考问题和请示报告公司管理人员，但自己决定放弃该程序流程，导致公司以前投入徒劳。
3、在项目比较严重落后，未能及时调整项目计划。
在项目比较严重落后，客户对项目拖期难题非常不满，并最终命人监管项目情况时，陈未能及时调整项目计划。
并没有积极主动采用整改措施，包含项目组本身相关工作的改善、要求企业其他资源适用等，以加速项目进展，反而是一味地耗费大量时长向客户表述存在的不足，其彻底在白费功夫。
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